بعض سياسات إدارة الموارد البشرية فى شركة أسمنت بورتلاند - بحث ميدانى

بعض سياسات إدارة الموارد البشرية فى شركة أسمنت بورتلاند - دراسة ميدانية تطبيقية - بحث ميدانى مقدم للوفاء بمتطلبات مقرر الإدا...

بعض سياسات إدارة الموارد البشرية فى شركة أسمنت بورتلاند

- دراسة ميدانية تطبيقية -

بحث ميدانى مقدم للوفاء بمتطلبات مقرر

الإدارة الإستراتيجية للموارد البشرية

فريق إعداد البحث

1- أحمد حمدى سليمان محمد إنتظام

2- أحمد رشاد كمال حافظ إنتظام

3- كريم عصام جابر بيومى إنتظام

4- محمد على على غازى إنتظام

5- محمود على أحمد على إنتظام

6- هانى مستور محمد منصور إنتظام

ديسمبر 2012

مقدمة

تعد الموارد البشرية من الأنشطة الرئيسية التي تعظم من متحصلات المنظمات الحديثة ومن ثم فقد أصبحت تمثل إحدى وظائف الإدارة العليا ، لذا فقد أصبح حتما على الإدارة النظر إلى الموارد البشرية من منظور إستراتيجي شامل يحتوي على كافة أنشطة ووظائف الموارد البشرية ومنها التدريب ، والأجور والمرتبات باعتبارهما الوظيفتان الملتصقتان بصورة مباشرة بكافة العاملين على مختلف مستوياتهم واللتان لهما التأثير المباشر على إنتاجية المنظمة بصورة عامة.

وتختص وظيفة التدريب بتنمية وتطوير مهارات العاملين باعتبار ان الإنسان هو العنصر المؤثر على كفاءة والأداء بالمؤسسات ، ومن جانب آخر تمثل الأجور والمرتبات قيمة ما يحصل عليه العنصر البشري مقابل ما يبذله من جهد في سبيل تحقيق الإنتاجية العالية للمنظمة ، ومن هذا المنطلق كان اختيار هاتان الوظيفتان كعنوان لهذا البحث لما لهما من تأثير على تحقيق ما تصبو إليه المنظمات من أنتاج أو أرباح .

وحتى يمكن الحكم على أثر وظيفتي التدريب ، والأجور والمرتبات ودورهما في فعالية الأداء ، فقد تم اختيار إحدى المنظمات وهي شركة الإسكندرية للأسمنت بورتلاند ، والتي كانت تخضع للقطاع العام ثم تحولت ملكيتها إلى القطاع الخاص في إطار سياسة الخصخصة التي اتبعتها الدولة ، الأمر الذي يمكن من خلاله استنتاج أثر وظيفتي التدريب ، والأجور والمرتبات على كفاءة الإنتاج ومن جانب آخر تأثيرهما على رضا وولاء العاملين .

أسباب اختيار الموضوع

يمثل الدافع الرئيسي لاختيار هذا الموضوع هو الإيمان بأن الحكم على مدى كفاءة المنظمات أصبح يتمثل في "الإنسان" ، أي المورد البشري الذي يمثل القدرة الداعمة الرئيسية لأي منظمة أيا كان نوع نشاطها ، فالإنسان في منظمات الأعمال يريد المبادرة والسعي إلي التطوير والإنجاز، كما يزيد عطاؤه وترتفع كفاءته إذا عمل ضمن مجموعات من العاملين ، وعليه فالموارد البشرية أصبحت لها العديد من الوظائف التي تقوم بها في المنظمات الحديثة منها : التدريب ، الأجور والمرتبات ، الحوافز ، تقييم الأداء ، تحليل وتوصيف الوظائف ، تخطيط وتطوير المسار الوظيفي ، الاختيار والتعيين ، وضع وتصميم نظم مزايا وخدمات العاملين .

حيث تقوم المؤسسات المعاصرة برسم سياسات التطوير والتدريب وتحديد الاحتياجات التدريبية بالتنسيق مع الإدارات والأقسـام المختـلفة لـوضع خـطـة استـراتيـجـية للتـدريـب وتـصـميـم الـبرامج التـدريبيـة المناسبة وتنفيذها ، ومن جانب آخر تقوم وظيفة الأجور والمرتبات بتحديد القيمة والأهمية النسبية لكل وظيفة من الوظائف وتحديد أجرها ، كما تقوم هذه الوظيفة بإدارة دقيقة لنظام الأجور و المرتبات و المكافآت بالمنظمة حتى يتم ضمان مقابل عادل .

من هذا المنطلق كان الدافع لاختيار هاتين الوظيفتين باعتبارهم مؤثرتان بشكل كبير في تحقيق الإنتاجية والمطلوبة وتعظيم الربحية ، مما يؤدي إلى إمكانية إبراز دور هاتين الوظيفيتين في هذه واثرهما على الإنتاجية والربحية من جانب ، ومن جانب آخر أثرها تحقيق رضا وولاء العامل .

أسباب اختيار المنظمة

كان لاختيار المنظمة محل البحث أسباب عديده لاختيارها من بين أكثر من شركه ويمكن تلخيص الأسباب في عدة نقاط :
* تمتع الشركة بالعديد من الميزات تجعلها ضمن الشركات المتميزة .
* يوجد بالمنظمة نظام أمان على أعلى مستوى وهو ما جعل الشركة ضمن ثالث أفضل شركه على مستوى العالم حيث معدل الإصابات الأقل .
* اهتمامها الدائم بالعاملين فيها إما عن طريق توفير الرعاية الصحية لهم وذلك عن طريق تحمل مصاريفهم العلاجية أو بطرق ترفيهية كتنظيم الرحلات .
* الاهتمام بمعرفة رضا العاملين بها وهى دائماً ما تحاول إحصاء هذا عن طريق العينات العشوائية التي تأخذها من العاملين سواء عن رضاهم عن أداء إدارة الموارد البشرية ، إلى جانب الدور الذى تلعبه كحلقة وصل بينهم و بين الإدارة أو عن رضاهم عن أداء المنظمة ككل .
* تتبع الشركة نظام ممتاز وهو قيام الشركة بعمل إنتخابات بين العاملين لتحدد من يكون المفتش على العمل والعاملين داخل الشركة و تحديد من يكون رئيس العاملين ومن يتكلم باسم نقابتهم وهى نقابة التطبيقين .
* أيضاً كان من أهم الأسباب هو تحويل المنظمة من قطاع عام إلى قطاع خاص فكان لابد من معرفة آثر ذلك الخصخصة على برامج الشركة من خلال الموضوع محل البحث .
* تفوق المنظمة الاقتصادي والتكنولوجي وذلك مما يؤثر بصورة كبيرة على مدى تعاملها مع العاملين وطرق تدريبهم ، وإن دل على شيء يدل على مستوى ثقافة إدارتها و رقيها.

الأمر الذي كان له دور كبير فى نجاح هذه المنظمة بين الشركات المنافسة الأخرى سواء داخل مصر أو على مستوى الشرق الأوسط بل والعالم الصناعي ويجعل المنظمة تحقق نجاح في جميع مستوياتها سواء بداخلها لإرضاء عمالها أو خارجها مع غيرها من المنافسين

خلفيه عن المنظمة محل الدراسة

تاريخ المنظمة :-

تأسست شركة الإسكندرية للإسمنت عام 1948 وهي تقع في حي غرب في منطقة وادي القمر وتم خصخصتها في عام 1990 وفي عام 2002 اعلنت شركة تيتان اكتساب حصة الأغلبية في الشركة ، وقد تحقق هذا الاستحواذ من خلال شركة مشتركة مع لافارج 50/50 : "لافارج تيتان" المصرية للاستثمار المحدودة والتي تم شراء 100 ٪ من أسهم شركة الاسكندرية للتنمية المحدودة .

رسالة المنظمة ورؤيتها :-

شركة الاسمنت من الشركات المتعددة الجنسيات Multinational في مصر ومنطقة الشرق الاوسط والتي تريد الحفاظ على كيانها ووجودها الدائم ضمن الشركات العالمية في العالم والتي تتمتع بأنتاج أحسن واجود انواع الأسمنت من خلال ذلك تستطيع ان تحافظ على المنافسة التي بينها وبين منافسيها .
اما رؤية الشركة لمستقبلها هي التي تتمثل في المحافظة على وجودها بين الشركات التي تتنافس معها والمحافظة على ما انجزتة في السنوات السابقة سواء قبل او بعد الخصخصة لما يتناسب مع اسمها وسط شركات الأسمنت سواء في مصر او في العالم العربي ويتحقق ذلك عن طريق معرفة احدث الطرق التكنولجية في ذلك المجال واحدث المعدات لكي تتماشي مع تكنولوجية العصر الحديث .

استراتيجيتها :-

تتبع الشركة استراتيجية في انتاج منتجاتها وهي الاعتماد على الآلآت والتكنولوجيا الحديثة دون اللجوء الي وجود عد كبير من العمال يكون داخل الشركة حيث كان يعمل داخل الشركة قبل الخصخصة اكتر من 3000 عامل وتقلص هذا العدد الي 400 عامل ثم الي 315 عامل فقط وهذه الاستراتيجية اتبعتها الشركة منذ عملية الخصخصة وايضا لها استراتيجية في اعمال الصيانة حيث لا تقوم الشركة بشراء الآت ومعدات للصيانة بل تقوم بانتداب احد المقاولين والتعاقد معه للقيام بعملية الصيانة بصورة متكاملة ، وليست اعمال الانتاج والصيانة هي التي لها استراتيجيات بل هناك استراتيجيات للتدريب واخرى للأجور وغيرها من الاستراتيجيات العديدة التي تتبعها الشركة .

اهدافها :-

تركز دائما الشركة ان تكون ضمن دائرة المنافسة في صناعة الاسمنت مع غيرها من الشركات الاخرى وهذا منذ ان نشأت الشركة ، ومن ضمن الاهداف الرئيسية للشركة ايضا هو تحقيق رضى العاملين وهم العمود الاساسي الذي ترتكز عليه الشركة وان قل دورهم في الفترة الاخيرة التي تم خصخصت الشركة فيها للاعتماد اكثر على التكنولوجيا الحديثة التي قللت دور العامل في الانتاج بقدر ما تمتلكه من الآلات الحديثة ولكن الهدف الاول والاخير الذي تركز عليه الشركة هو ان تكون دائما رائدة في صناعة الاسمنت .

منتجاتها :-

تنتج الشركة منتج الاسمنت وتمتلك الشركة في حي غرب في منطقة العامرية جبل تستخرج منه الطفلة والحجر الابيض والذي يستخدم في صناعة الاسمنت وهو ملك للشركة ولا تنتج أي منتج غير الاسمنت وتمتلك الشركة ايضا بداخلها طواحين وافران للعمل على انتاج منتج الاسمنت .

خدماتها :-

تقدم الشركة العديد من الخدمات لعمالها سواء من الرعاية الطبية او حتى الاهتمام بترفيه العمال تقدم الرعاية الطبية وهو عن طريق وجود عيادة داخل الشركة ودكتور متخصص للعاملين بداخل الشركة وتقوم الشركة ايضا بتحمل تكلفة العلاج وهو ما يسمي بعلاج الأسر ، اما الخدمات الترفيهية تتم عن طريق اقامة حفلات للعاملين وأسرهم داخل الشركة أو عن طريق الرحلات الصيفية أو في اجازات منتصف العام وكل هذا يعتبر شيء ايجابي سواء للشركة او في نفوس العاملين بداخلها .

عملائها :-

تتعامل الشركة بــثلاث طرق :
1. عن طريق البيع بالجملة لمن يريد ان يشتري من الشركة مباشرة كالتجار والمقاولين وهي تكون في صورة شحنات
2. عن طريق تصدير الاسمنت مباشرة لاي من الدول التي تطلب ذلك .
3. طريقة اخري وهي شركات تقوم شركة الاسمنت بالتعاقد معها لمدها بالاسمنت وهم يعتبروا من العملاء الاساسين للشركة من ضمن هذه الشركات هي :-
* الهيئة القومية لسكك حديد مصر .
* مصنع سيمان .
* شركة اوراسكوم .
* شركة ايجفراي .
* شركة النيل العامة للطرق والكباري .
* الشركة العقارية المصرية .
* الشركة العربية البريطانية للصناعات الديناميكية .
* شركة المقاولون العرب .
* هيئة قناة السويس .
* هيئة ميناء الأسكندرية .
وهذه بعض من الشركات التي تتعامل معها شركة الاسمنت وليست جميعها .

منافسيها :-

يوجد العديد من الشركات المنافسة سواء في داخل مصر او حتى على مستوى العالم العربي يوجد في مصر العديد من المنافسين من ضمن هذه الشركات :-
* شركة اسمنت العامرية .
* شركة اسمنت طرة .
* شركة اسمنت حلوان .
* شركة اسمنت اسيوط .
وهذه ليست كل الشركات التي تتنافس معها الشركة بل بعض منها وبالطبع فهي لاتقع تحت نظام الخصخصة لشركة تيتان التي تمتلك شركة اسمنت اسكندرية مثل اسمنت بني سويف ولكنهم يقعوا تحت نظام خصخصة لمستثمرين اجانب اخرين مثل اسمنت طرة يمتلكها مستثمرين من ايطاليا واسمنت اسيوط يمتلكها برتغاليين .

اما الشركات التي تتنافس معها الشركة في العالم العربي هي :-
* كالمملكة العربية السعودية وهي تمتلك حوالي 10 مصانع على سبيل المثال منها شركة
* أسمنت تبوك واسمنت اليمامة .
* الأمارات العربية المتحدة .
* دولة الجزائر .
وتحاول الشركة جاهدة ان تكون بين الشركات الرائدة سواء في مصر او على مستوى العالم العربي .

هيكلها التنظيمي :-

يتكون الهيكل التنظيمي للشركة من رئيس للشركة وهو مستثمر يوناني من شركة تيتان .وأعضاء مجلس الادارة وهم يتكونوا من من خمس أعضاء رئيس مجلس ادارة ونائب لمجلس الأدارة و ثلاثة أعضاء في مجلس الأدارة و يكون رئيس مجلس الادارة ونائبة من المستثمرين الأجانب وأعضاء مجلس الادارة اثنين من المستثمرين والاخر مصري وهذه هي قمة الهرم في الهيكل التنظيمي للشركة اما الذي يليهم في ذلك الهيكل التنظيمي مدير ادارة الموارد البشرية ثم المفتش على العمال ، والعمل الذي يقوموا به ثم يأتي بعد ذلك رئيس العمال ومن ثم اخر جزء في الهرم الهيكل التنظيمي للشركة وهم العمال .

إدارة الموارد البشرية وأنشطتها :-

هناك العديد من الادوار التي تلعبها ادارة الموارد البشرية وتعتبر ادارة الموارد البشرية هي الوسيط بين العاملين وبين الادارة العليا للشركة وأعضاء مجلس الادارة حيث تتمثل اهتمامات الموارد البشرية في العمل على معرفة مدى رضا العاملين عن الشركة ككل وعن مدى رضاهم عن الاجور التي يتقاضونها والحوافز التي تقدم لهم من جانب الشركة وتكون معرفة ذلك الرضا اما عن طريق رئيس العمال او عن طريق اخذ عينة من العمال لمعرفة ذلك الرضى وايضا ادارة الموارد البشرية تكون مسئولة عن نظم التدريب المتبعة في الشركة وايضا مسئولة عن تقييم اداء العاملين ونظام الاجور والحوافز الذي يتقاضاه العاملين داخل الشركة وتكون ايضا ادارة الموارد البشرية هي الحلقة الرئيسية التي تتواصل بها الادارة العليا للشركة واعضاء مجلس الادارة اداء العاملين داخل الشركة وسير العمل بها فلذلك هي اهم جزء داخل الشركة ويتم اختيار مدير ادارة الموارد البشرية على قدر كبير من العناية والدقة لتحقيق التواصل داخل الشركة بين جميع اطرافها

جمع البيانات

تمت عملية جمع البيانات عن طريق المقابلة الشخصية مع مدير إدارة الموارد البشرية ( إدارة الأفراد) بشركة إسكندرية للإسمنت بورتلاند وتم عرض عليه مجموعه من الأسئلة وكانت كالآتي:
* هل تأثرت نظم الأجور و المرتبات بتحويل الشركة من قطاع عام إلى قطاع خاص ؟
* هل أثرت سياسات التدريب في الشركة على كلاً من نظام الأجور و المرتبات ؟
* ما هي العلاقة بين تقييم الأداء و بين زيادة الأجور والمرتبات وأثرها على الحوافز ؟
* من وجه نظرك كمدير لإدارة الموارد البشرية ما هو التغير الطارئ على نظام الأجور وأيضاً نظام الحوافز ؟
* ما هي العلاقة بين إنتاجية العامل و أجره ؟
* ما مدى اهتمام إدارة الموارد البشرية برضا العاملين عن أجورهم ؟
* ما هي كيفية قياس الشركة لمدى رضا العاملين عن أجورهم ؟
* كيف تنظر الشركة للتدريب كميزه تنافسيه لها مع الشركات الأخرى ؟
* ما هي أنواع التدريب المتبعة في الشركة ؟
* كيف تقوم الشركة بالتنسيق بين الاحتياجات التدريبية مع الإدارات والأقسام المختلفة لوضع خطه إستراتيجية وتصميم البرامج التدريبية المناسبة وتنفيذها ؟
* على من تقع مسؤولية التدريب ؟
* ماهي كيفية قياس نجاح التدريب الذى قامت به الشركة ؟

النتائج والاستنتاجات

الأجور و المرتبات و الحوافز داخل المنظمة

يعتبر نظام الاجور والمرتبات والحوافز من اهم وظائف إدارة الموارد البشرية وتوجد هناك علاقة وطيدة بين العدالة و تأثيرها علي معدلات الاجور فالحاجة إلي تحقيق العدالة يعد من العوامل الحاكمة في تحديد معدلات الاجور , وبصفة خاصة العدالة الخارجية والعدالة الداخلية ، فالعدالة الخارجية يجب تحقيقها من خلال مقارنة معدلات الاجور بالمنظمة وبنظيراتها السائدة في المنظمات الأخرى حتي تستطيع المنظمة جذب الافراد للعمل لديها أو حتي علي الاقل للاحتفاظ بقوة العمل الحالية ، اما العدالة الداخلية فتتحقق من خلال مراعاة ان يحصل الفرد علي اجر يعادل ما يحصل علية الآخرون الذين لديهم نفس مستوي المهارة والخبرة ومستوي التأهيل ويؤدون نفس الوظيفة بنفس المنظمة .

وفي شركة أسمنت بورتلاند فإن نظام الاجور والمرتبات والحوافز قد تأثر تأثيرا مباشر بتحويل الشركة من القطاع العام إلي القطاع الخاص ، حيث تم خصخصة الشركة في عام 2003 من قبل شركة Lafarge الفرنسية وتعتبر شركة لافارچ إحدى الشركات الرائدة في إنتاج مواد البناء و تتواجد في (76) ستة وسبعون دولة حول العالم وتحتل المركز الأول في إنتاج اﻷسمنت علي مستوي العالم ، و لقد اتبعت الشركة في اول ثلاث سنوات نظام تقشف واضح في نظام الأجور ، حيث كان هناك فئة من العمال القدامى تأخذ مرتبات تتخطي الخمس آلاف جنيه حيث انكمشت تلك المرتبات بفعل نظام التقشف المتبع , فمنهم انخفض راتبة بمقدار ربعمائة جنيها ، ومنهم من إنحفض راتبه بمقدار خمسمائة جنيها .

ويمكن القول أن اتباع سياسة تخفيض الأجور عادة ما يصاحبه انخفاض في الروح المعنوية لدى العاملين مما قد يؤثر بالسلب على الانتاج سواء من حيث الكمية المنتجة أو من حيث الجودة المطلوبة ، حيث أنه من المتعارف عليه وجود علاقة طردية بين كمية الإنتاج وجودته وبين الزيادة المتوقعة في الأجور ، الأمر الذي جعل إدارة شركة Lafarge في بداية عام 2006 في التخلي عن ذلك النظام ( نظام التقشف ) ، من خلال تصميم نظام للأجور يقوم على ربط الأجر بالإنتاج ، حيث بدأت إدارة الشركة بزيادة المرتبات وفقا لإنتاجية ولأداء العامل كل عام بحيث يكون ذلك في شهر مارس من كل عام وهو النظام المتبع حتي الان .

علما بان شركة Lafarge باعت نصيبها في عام 2009 إلي إلى إحدى الشركات الكبيرة وهي شركة Titan و هي شركة يونانية و حيث أنها الان التي تدير الشركة بالإسكندرية وفرع بمحافظة ببني سويف .

وعلي الرغم من ان إتباع الشركة لسياسة التقشف (1) ، في سياسة الأجور في الثلاث سنوات الاولي في الفترة التالية لعملية الخصخصة ، علما بأن عملية إدارة الأداء تقوم على ضرورة ربط الأجر بالأداء الفعلي للعامل ، الأمر الذي يتواءم مع نظم العدالة ، وبما يحقق المنافسة بين العاملين وحثهم على زيادة الإنتاج ، ومن جانب آخر السعي إلى بلوغ درجة الكمال Near Perfection في الجودة مما يساهم في تعظيم معدل الربحية للشركة ، الأمر الذي حدا بالإدارة السعي إلى تطبيق تلك السياسة ، حيث أصبح نظام الاجور اكثر تنظيما واكثر تحسينا ، حيث اتبعت الشركة نظاما يرتبط بعملية تقييم الاداء .

و هنا يجب ألا نغفل عن العلاقة بين المال والتحفيز في نظام الاجور ، ويمكن القول ان نظام الحوافز الفعال يقود العاملين نحو زيادة الإنتاجية وتعظيم الربحية ، ولقد اشار العديد من الكتاب إلى أهمية تلك العلاقة ومنهم عالم الإدارة فردريك تايلور والذي سعى لتحسين الكفاءة الصناعية في المؤسسات الأمريكية وهو يعتبر بمثابة أب لعلم الإدارة , كما كان من أوائل المستشارين الإداريين , فعندما كان يعمل مشرفا بمصانع ميدفيلد للحديد والصلب اكتشف ان بعض العاملين يميل إلي الوفاء بالحد الأدنى من معدلات الاداء و سرعان ما يعود إلي منزلة ليمارس عملة الخاص , و لذلك فقد انشغل فكر فردريك تايلور في البحث عن طريقة ما يمكن من خلالها الحصول علي اقصي طاقة لدي العامل بهدف زيادة حجم الانتاجية الكلية للمنظمة .

ولذلك يعتبر نظام الاجور و المرتبات والحوافز والمكافآت عامل اساسي لنجاح اي منظمة وبما ان نظام الاجور اصبح يعتمد علي تقييم اداء العاملين بالشركة محل الدراسة بعد عملية الخصخصة , و تقييم الأداء يمثل جانبا اساسيا في تنمية الموارد البشرية و جزء لا يتجزأ منها , لذا يجب علي إدارة الموارد البشرية الاعتماد علي نظام فعال لتقييم الاداء ، الأمر الذي يتطلب وجود اساليب فعالة وواضحة لتقييم الأداء بشكل كاف وفي نفس الوقت يمثل أداة فعالة لبيان نصيب كل فرد في الإنتاجية المتحققة .

كما تعرف عملية تقييم الأداء بأنها تقييم الأداء الحالي أو الماضي للفرد بالنسبة لمعدلات أدائه بحيث تتضمن : 
(1) وضع وإعداد معدلات للعمل.
(2) تقييم أداء الموظف الفعلي قياساً بهذه المعدلات.
(3) إضافة تغذية عكسية للموظف بهدف حث الشخص على التخلص من عيوب الأداء أو لمواصلة الأداء فوق المعدل المطلوب .

و يجب ان يتوافر لدي المشرف علي عملية تقييم الاداء المهارة الإشراقية , بحيث يجب يكون عادلاً في عملية التقييم فلا يقيم مرؤوسيه بمعدلات أداء أعلي أو أقل من اللازم ، وذلك وفقا لنماذج تقييم الأداء التي يجب أن تمكن المشرف من إجراء تقييم عادل للأداء لكافة العاملين ، وبالصورة التي تدفعهم إلى تحقيق الإنجازات .

وفي إحدى الدراسات التي اجريت علي اقسام الموارد البشرية تبين ان حوالي 80% من حجم العينة اشارت الي ان تلك الاقسام تقدم النصح و المشورة بخصوص الطريقة الملائمة في تقييم الاداء , إلا انه يترك القرار النهائي لتقييم الأداء لرؤساء اقسام العمليات .

ومن اهم المشاكل التي تواجه عملية تقييم الاداء هي عدم تحديد الفترة الزمنية المناسبة التي يجب تقييم مستوي اداء الفرد عنها أو تعقد الاجراءات و النماذج المستخدمة في عملية التقييم أو تساهل المشرف علي عملية التقييم أو ضعف الاتصالات بين طرفي عملية التقييم .

ولقد ذهب العديد من الكتاب على أهمية دورية عملية تقييم الأداء بحيث لا تقل عن فترة زمنية لمدة سنة ، وفي التاريخ المعاصر سعى العديد من المؤسسات بأن تكون عملية تقييم الأداء للعامين ربع سنوية ، الأمر الذي يساهم في تحديد فجوات الأداء لدى الأفراد والعمل على سرعة علاجها والتعامل معها بالعديد من الأساليب التي تساهم في فعالية الأداء كميا وكيفيا ، حيث تتعدد الأساليب المتاحة لعلاج فجوات الأداء لدى الأفراد ومنها :
* تصميم و / أو مراجعة نظام التحفيز المادي والمعنوي بالمنظمة
* نقل العامل من وظيفته الحالية إلى وظيفة أخرى تتلاءم مع مهاراته وكفاءته .
* توفير الإمكانيات (المادية والبشرية) التي قد تمثل عاملا في حدوث فجوة الأداء لدى العاملين .
* تصميم البرامج التدريبية التي تتلاءم مع تنمية مهارات وكفاءات العاملين وبما يؤدي إلى التعامل مع فجوات الأداء بصورة فعالة .

مع ضرورة الأخذ في الحسبان مراعاة المديرين لنظم العلانية في عملية تقييم الأداء الفردي ، الأمر الذي يصب في زيادة التنافسية بين الأفراد ومما يساهم في رفع معدلات الإنتاج ، ومن جانب آخر تحقيق رضا العاملين ، ومن ثم زيادة ولائهم للشركة مما يكون له انعكاسات إيجابية في كافة نواحي الحياة .

ويمكن القول أن عملية تقييم الأداء تبدأ بعملية أساسية هي تخطيط الأداء إذ هو نقطة البداية المنطقية والذى يعتمد على المشاركة الفاعلة بين الرئيس والفرد المسند إليه العمل للاتفاق على عناصر ومكونات العمل ، أي ما يجب على الفرد القيام به من واجبات ومهام تحقيقا للأهداف أو النتائج المتوقعة ، ويتضمن تخطيط الأداء الإجابة عن أسئلة مهمة ينبغي أن تكون واضحة تماما لكل من القائم بالعمل ورئيسه تتعلق بحجم أو كمية الأداء ، والسرعة الواجبة في الأداء ، فضلا عن مستويات الجودة وحدود التكلفة المسموح بها في الأداء ، كما تحتاج عملية تخطيط الأداء إلى التعرف مسبقا على مكان تأدية العمل موضع التخطيط وما هي الأعمال الأخرى ذات العلاقة التي تشمل عملية كاملة وتعيين المسئول عنها .

ويوجد العديد من طرق التقييم التي يتم استخدمها في تقييم الأداء منها :
* طريقة المقاييس المتدرجة للبيانات وهي ابسط طرق تقييم الاداء
* طريقة الترتيب و طريقة المقارنات الثنائية و تساهم هذه طريقة في جعل طريقة الترتيب اكثر دقة
* طريقة التوزيع الاجباري التي تعتمد علي تحديد نسب مؤية للتقديرات التي يحصل عليها العاملين
* طريقة الاحداث الهامة
* طريقة مقاييس تقييم ثابتة سلوكيا BARS
* طريقة الادارة بنظام الاهداف وهي تتطلب من المدير ان يحدد اهدافا معينة لكل فرد .

ويمكن للمشرف استخدام اكثر من طريقة لتقييم الاداء ، كما يجب مراعاة أن يكون واضح تماما ان عملية تقييم الاداء ليس هدفا في حد ذاتها و إنما هي وسيلة لبلوغ هدف ألا وهو السعي إلى تحقيق أقصى درجات العدالة بما ينعكس على زيادة الإنتاجية وتعظيم الربحية ، وبحيث تراعي الطريقة المتبعة الشروط التالية :
* فتح قنوات الاتصال والحوار بين الإدارة وبين العاملين.
* تدريب الرؤساء على الاستماع للعاملين والبعد عن إصدار الأوامر والتوجيهات دون التماس أراءهم.
* تدريب الرؤساء على ضرورة الإجابة عن تساؤلات العاملين ومناقشة مقترحاتهم.
* تكليف الأفراد بالكشف عن مشكلات العمل واقتراح الحلول البديلة لها.
* تجنب انفراد الرؤساء باتخاذ القرارات فى جميع الموضوعات المطروحة.

ويمثل الهدف من عملية التقييم في شركة أسمنت بورتلاند هو تحديد الاجر المناسب لكل عامل وهذه الطريقة التي تعتمد علي تقييم الاداء تعتبر تحسين كبير عن النظام القديم حيث انه في عهد القطاع العام كانت الارباح تزيد بنسبة 10% فقط من ارباح الشركة بحد اقصي , وهو الذي ويضح انه كلما زادت ارباح الشركة ظلت ال 10% ثابتة كما هي والاجور كانت تزيد ببطء شديد ، وعندما كانت تزيد كانت للعاملين القدامى اكثر من الجدد وهو الذي لا يحقق عدل مطلقاً , أما بعد الخصخصة تزيد أرباح الشركة فتزيد نسبة أرباح العاملين دون وضع شروط لذلك ، أما الاجور اصبحت علي حساب التقييم السنوي للعاملين وهو ما يكون في شهر مارس من كل عام كما ذكرنا من قبل ، أما بالنسبة للحوافز , فخطط الحوافز تحاول الربط بين الدفع و الاداء سعياً لمكافأة الأداء فوق المتوسط بسرعة و بطريقة مباشرة .

ويوجد مطلبين اساسيين لخطط الحوافز لكي تعمل بفاعلية :
الأول : يتعلق بالطرق والإجراءات والمستخدمة في تقييم أداء الافراد .
الثاني : لزيادة فاعلية نظام الحوافز يتمثل في ضرورة اعتماد الحوافز ( المكافآت ) علي الأداء .

و يتوافر لدي شركة أسمنت بورتلاند نظام للحوافز تتعدد وسائلة, منها ما هو مرتبط بالإنتاج أي ربط الحوافز بالإنتاج والذي يقوم علي أساس عدد ساعات العمل التي يقوم بقضائها العاملين مقارنتا بالإنتاج الذي يتحقق ، فكلما زاد الانتاج أنعكس في زيادة الأجور والمرتبات نتيجة للحوافز الممنوحة لهم المرتبطة بزيادة الإنتاجية , الأمر الذي يزيد من ولاء العاملين للشركة فينعكس ذلك علي زيادة دخولهم ومن ثم إقبالهم علي بذل مزيد من المجهود من أجل الحصول علي امتيازات أخري تتمثل في الحوافز الممنوحة لهم .

فالحوافز هي الإمكانات المتاحة التي توفرها البيئة المحيطة بالفرد، والتي يمكنه الحصول عليها واستخدامها لتحريك دوافعه نحو سلوك معين وأدائه لنشاط أو مجموعة نشاطات معينة، بالشكل أو الأسلوب الذي يشبع رغباته أو حاجاته أو توقعاته ويحقق أهدافه.

والحوافز تنقسم إلى قسمين : حوافز مادية، وحوافز معنوية
فالحوافز المادية هي الراتب والمكافآت والبدلات والمميزات المادية والمشاركة في اتخاذ القرارات، وفرص التعبير عن الذات وإبداء الرأي والاقتراحات...الخ
والحوافز قد تكون مادية : إيجابية أو سلبية ، وكذلك معنوية : إيجابية أو سلبية ، فالمكافآت التي تعطى للموظف تعتبر حافزاً مادياً إيجابياً ، بينما منع هذه المكافأة يعتبر حافزاً مادياً سلبياً ، كما أن خطاب الشكر يعتبر حافزاً معنوياً إيجابياً، بينما التهديد بفقدان العمل إذا كان العمل مهما، يعتبر حافزاً معنوياً سلبياً.

وترى بعض الدراسات المعاصرة أنه يجب توافر شروط محددة في تقرير الحوافز وتنظيم إجراءاتها بما يلي :
1- عدالة الحافز وكفايته
2- سهولة فهم السياسة التي تقررها المنظمة في تقريرها للحوافز.
3- ارتباطها ارتباطاً وثيقاً ومباشراً بالجهود الذهنية أو البدنية التي يبذلها العامل في تحقيق الحد الأمثل للإنتاجية.
4- إقرار صرفها أو أدائها للعاملين في مواعيد محددة ومتقاربة.
5- ارتكاز الحوافز على أسس أو مستويات مقبولة.
6- أن تأخذ شكل الاستمرار أو الانتظام في أدائها.
7- ارتباطها ارتباطاً وثيقاً ومباشرة برسالة أو أهداف المنظمة.
8- ارتباطها ارتباطاً وثيقاً ومباشراً بدوافع العامل وبواعثه.
9- ان تواكب الحوافز المتغيرات الاقتصادية والاجتماعية والحضارية التي يمر بها البلد ، والتي قد تؤثر في حاجات الموظفين ورغباتهم وتوقعاتهم.
10- ألا تتدخل فيها النوازع الشخصية أو العلاقات والمحسوبيات.

إن سياسه الأجور قد تختلف من منظمة إلى أخرى ويرجع ذلك إلى عدة عوامل من أهمها اختلاف طبيعة النشاط والحجم والموقع ومستوى التكنولوجيا المطبق ودرجة فعالية الاتحادات والنقابات العمالية فى كل نشاط على حدة .

ويمكن للمنظمة الاختيار بين السياسات الأتية فيما يختص بالأجور :
* إما سياسه الربط بين الأجر والإنتاج
* أو سياسه الأجر الثابت
* أو سياسه ربط الأجر بعدد ساعات العمل
* أو سياسه تحديد حد أدنى للأجور وربط الزيادة بتحقيق أرقام معينة من الإنتاج

وبالنظر الى شركة أسمنت بورتلاند نجد أن نظام الأجور كان في نظام ما قبل الخصخصة لا يلقى الاهتمام المطلوب فقد هذه العملية وهى النظر الى تلك العلاقة بين أجر العامل وإنتاجيته فكان هناك من العاملين ما كان يعمل في الشركة أكثر من 12ساعة في اليوم ولا يزداد أجره ، أما في الخصخصة كانت تعمل الشركة على تحفيز العاملين لزيادة الإنتاج ووعدهم بزيادة المرتب وكانت إدارة الشركة تقوم بذلك وهو ما كان يدفع العمال لزيادة الإنتاج من تلقاء انفسهم وذلك لثقتهم بأن الشركة سوف تكافئهم على ذلك.

كما أن إدارة الموارد البشرية يجب عليها الاهتمام برضا العاملين عموما لأن هناك علاقة وثيقة ما بين رضا العاملين والإنتاج في العمل فكلما كان هناك درجة عالية من الرضا أدى ذلك إلى زيادة الإنتاج وبالنظر إلى شركة أسمنت بورتلاند نجد أنه من ضمن أولويات إدارة المواد البشرية بها هو معرفة رضا العاملين وتقوم إدارة الموارد البشرية بمتابعة ذلك ويكون بأمر رئيس الشركة وهو المستثمر الخارجي حيث تقوم الشركة كل ثلاثة شهور بأخذ عينة ميدانية من العمال لمعرفة مدى رضا العاملين عن أجورهم وعن الحوافز والأرباح التي تقدم لهم وما إذا كان هناك مشاكل تواجه العمال داخل الشركة ، كما تقوم إدارة الموارد البشرية بالتواصل مع العمال عن طريق صندوق للشكاوى الذى يقوم العمال بوضع شكاواهم ومقترحاتهم به حتى تصل وجهه نظرهم إلى ادارة الشركة ويتم فتح ذلك الصندوق لمعرفة ما به كل شهر.

وبالرغم من أن رضا العاملين عن العمل عموما أمر هام جدا إلا أن الكثير من المنظمات لا تستخدم اساليب دقيقه لقياس رضا العاملين عن عملهم وتقتصر هذه الأساليب عادة على مجرد سماع رأي من الرؤساء في العمل على مرؤوسهم .

ويمكن حصر الاساليب المستخدمة في الوقت الحاضر في مجموعتين هما :

مقاييس موضوعية ، ومقاييس ذاتية

المقاييس الموضوعية :

تضم (الغياب ، ترك الخدمة) فمقياس الغياب يعنى أن معدل غياب العامل عن العمل يمكن استخدامه للتعرف على درجه رضا العامل عن العمل فالعامل غير الراضي عن العمل يكون غير منتظم في الحضور على عكس العامل المحب لعمله يكون أكثر ارتباطا به ولكن هناك حالات استثنائية يغيب فيها العامل ولا دخل له بها وبذلك فإن احتفاظ المنظمة بسجلات عن الحضور والغياب بالنسبة لكل فرد وكل مجموعة عمل أو قسم فيما تتيح لها تتبع معدلات الحضور والغياب واكتشاف أي ظاهرات إخلال تستدعي الدراسة والعلاج ، أما مقياس ترك الخدمة فيعنى أنه يمكن استخدام حالات ترك الخدمة التي تتم بمبادرة الفرد(استقالته) كمؤشر لدرجة الرضا العام عن العمل التي تسود بين أفراد القوى العاملة ، فلا شك أن بقاء الفرد في وظيفته تعتبر مؤشرا هاما لارتباطه بهذه الوظيفة وولائه لها ، أي رضاه عن العمل .

المقاييس الذاتية :

هي عبارة عن قائمه تتضمن مجموعة من الأسئلة توجه إلى الأفراد العاملين في المنظمة لمعرفه درجه رضاهم عن العمل وهناك 4 طرق رئيسيه هي طريقه التدريج التجميعي لــ (ليكرت) ، ومعدلات القياس والرد على الأسئلة (أكثر الطرق استخداما)، والمقابلات الشخصية وأسلوب الاحداث الحرجة ، وفى طريقه التدريج التجميعي لـ(ليكرت) يعتمد هذا الأسلوب عند قياس أي اتجاه نحو موضوع ما على وضع عبارات تصف الاتجاه نحو الموضوع المراد دراسته وتتبع كل عبارة بخمسة أراء ، اما طريقه معدلات القياس والرد على الأسئلة فهي من أكثر الطرق استخداما وفيما يقوم الأفراد بإجابة الأسئلة التي تسمح بتسجيل ردود فعلهم عن العمل ومن أشهر المعدلات الأجنـدة الوصفيـة عـن العمـل وطريقـة قائمـة استقصـاء جامعـة مينوسـتا لقيـاس الرضـا(MscheduleQH) ، أما طريقه المقابلات الشخصية فهي تتضمن مقابلة العاملين وجها لوجه وتتم هذه المقابلة في بيئة يشعر فيها العامل بحريه في الكلام ، اما أسلوب الاحداث الحرجة وفيه يقوم العامل بوصف بعض الاحداث المرتبطة بعمله والتي حققت له الرضا أو عدم الرضا ثم يتم اختبار وفحص الإجابات لاكتشاف مسببات الرضا أو عدم الرضا عن العمل وبالنظر إلى شركة أسمنت بورتلاند نجد أن من ضمن الأساليب التي تستخدمها الشركة في قياس درجه الرضا للعاملين أسلوب يسمى بالمقاييس الموضوعية وهناك أسلوب أخر تستخدمه إدارة الموارد البشرية وهو المقاييس الذاتية للرضا وعن طريقها توجه اسئلة مباشرة للعمال بالعينة الميدانية عن مدى الرضا عن ما تقوم ادارة الموارد البشرية به ، وأكثر المعدلات القياسية المستخدمة هى الرد على الأسئلة والمقابلات الشخصية مع العمال واحيانا تكون مع رئيس عمال قطاع معين داخل الشركة أو مع مفتش يمر على العاملين داخل الشركة وهو أحيانا ما توجه له الأسئلة للرد على ما مدى رضا العاملين عن أجورهم .

التدريب وتنمية العاملين داخل المنظمة

يعتبر التدريب مسئولية مشتركه بين كل الأطراف المشتركة فيه إبتداءً من إدارة الموارد البشرية والمديرين التنفيذين إلى الأفراد المتدربون الذين يتلقون التدريب ويتضح دور إدارة الموارد البشرية في عملية التدريب و التطوير من خلال تصميم نظام متكامل للتدريب والتنسيق بين كل جهود التدريب بالشركة والإعداد لبرامج التدريب خارج الشركة ومتابعة الداخلي منها والاحتفاظ بخطة متكاملة للتدريب على مستوى الإدارات والأفراد وتقديم الخبرة والمشورة فيما يمس التدريب ونصح العاملين وتوعيتهم بضرورة التدريب ولذا لابد من العناية بالتدريب والتطوير للموظفين وإلا فلن تكون هناك بيئة مثالية فيقول توم بيترز: " الأمر في غاية البساطة إذا كنا لا نريد أن نتحسن ونزداد سرعه عن غيرنا فأننا سنسوء ثم نزداد سوءاً .

وتهتم المنظمات بالتدريب لأنه ما ينفق فيه يمثل استثمارا في الموارد البشرية قد يكون له عائد يظهر في شكل زيادة الإنتاجية الكلية أما على مستوى الفرد فتظهر أهمية التدريب في زيادة المعارف و المهارات الأمر الذى يؤدى إلى زيادة الدافعية و رفع قدرة الفرد على العمل .

ويبين الشكل التالي منظومة التدريب التي ينبغي ان تراعى من قبل المنظمات عند تدريب الموارد البشرية :

 

حيث يهدف يجب ان تهدف العملية التدريبية إلى ضمان أن المنظمة لديها المديرين والعاملين الأكفاء الذين يحتاجهم لتلبية الاحتياجات الحالية والمستقبلية ، كما يساعد أيضاً على توضيح الأدوار والأهداف للمديرين والتابعين والحصول على التوجيه والإرشاد الذى يحتاجونه لتطوير معرفتهم ومهارتهم ومهنهم وبالنظر إلى شركة أسمنت بورتلاند نجد أن التدريب بالنسبة للشركة نظام متكامل ويكون له دور مؤثر في تحقيق ميزه تنافسية للشركة وأن نقص الاستثمار في التدريب يؤدى إلى التدني في القدرة التنافسية بين الشركات المنافسة بها ويؤدى إلى انخفاض حصتها السوقية سواء داخل السوق المحلى أو في السوق الخارجي .

وتنفق الشركة في التدريب على العامل الواحد حوالى ما يعادل 600 دولار في السنه الواحدة أي ما يقارب حوالى 200000 دولار إجمالي ما ينفق على العامين في السنة بحيث يكون متكرر ومستمر للعاملين الجدد أو القدامى و لذلك فإن التدريب يدعم زيادة الإنتاجية والميزة التنافسية وأيضاً التدريب يؤدى إلى تحدى الجودة وتحدى التكنولوچى وأيضاً تحدى التنافس ، وترى الشركة أن التدريب وحده لا يكفى فيوجد داخل العامل نفسه مسئوليه عن تنمية قدراته ذاتياً .

وعن تأثير سياسة التدريب فى الشركة على الأجور والمرتبات فوجدنا أنه لن يؤثر عليهم بل تؤثر سياسة التدريب على ميزانية الشركة لما تنفقه من أموال لجلب أحسن المدربين سواء كان في نظام (safety) أو حتى للطلاب المتدربين الذين يسعون لإكتساب الخبرة الميدانية ، ولكن أكثر ما تركز عليه الشركة هو تدريب العاملين والمهندسين على نظام (safety) حيث تحتل الشركة المركز الثالث عالمياً من حيث عدم الإصابات حيث مر على الشركة أكثر من 962 يوم دون إصابات وهو ما يجعلها في ذلك الترتيب العالمي من بين شركات Multi National على مستوى العالم .

ويوجد أيضاً نظم اختبار لذلك التدريب بعد الانتهاء منه ويكون للعاملين هذا الاختبار وهو يعتبر حافز قوى لأنه يساهم في زيادة المرتب أو وسيله للترقية أو حتى زياده في الأرباح أخر العام ، حيث تحتاج كل المنظمات الى افراد مدربين ومؤهلين لتنفيذ الانشطة التي يجب القيام بها.

وفي حالة عدم توافر هذه الشروط وهو ما يحدث غالبا فيكون من الضروري رفع مستوى مهارات العاملين وزيادة قدراتهم على التواؤم مع الاعمال المطلوبة.

وهناك عدة طرق للتدريب ولعل ابسط وسائل التدريب هي الخبرة التي يكتسبها الفرد من ممارسته للعمل فعلاً ، وتلك الطريقة للتدريب لا يمكن الاستغناء عنها ولكن لا يمكن الاكتفاء بها والاعتماد عليها فقط ، حيث قد تؤدى الى اكتساب العامل خبرات خاطئة اذا لم تعزز بأنواع اخرى من التدريب ، حيث يجب استخدام طرق منظمة للتدريب .
وهناك العديد من طرق التدريب منها :

1- التدريب في مكان العمل :

وهو اوسع الطرق انتشارا وشيوعا ويأخذ صور واشكال مختلفة كالتدريب عن طريق الرئيس المباشر حيث يتم تدريب الفرد فى نفس مكان العمل وفى ظروفه الواقعية وخلال وقت العمل الرسمي تحت اشراف رؤسائه المباشرين الذين يوجهونه ويصححون له اخطاءه اولا بأول أو التدريب عن طريق عامل قديم حيث تتاح الفرصة للمتدرب للتعلم عن طريق تقليد المدرب والتقاط الخبرة منه وهنا لا نتوقع بداهة من العامل القديم القائم بالتدريب سوى ان يخصص وقتا قصيرا

جدا للمتدرب الذى سيصبح تحت رحمته او التدريب تحت توجيه وملاحظة المشرف حين يحدد للمشرف دور إيجابي منظم في تدريب مرؤوسيه على اداء اعمالهم .

2- اما التدريب خارج مكان العمل :

والذى يعطى للعاملين في غير اوقات العمل الرسمية وقد يتم في مركز التدريب في المنظمة او في مركز تدريب خارج المنظمة ويأخذ ايضا صور واشكال مختلفة منها المحاضرة والذى يتناسب مع الرغبة في توصيل معلومات او حقائق محددة للتدريب ومع وجود عدد كبير من المتدربين في وقت واحد مع ازدياد فرص الاحتكاك بالخبراء والمتخصصين من المدرين ، او التطبيقات العملية التي تصل بصفة خاصة فى الاعمال الحرفية او اليدوية او الروتينية التي تحتاج الى مهارات يدوية او استخدام الات واجهزة ميكانيكية وفى هذه الطريقة تثبت المعلومات لدى المتدربين بدرجة اكبر من الطرق النظرية ، او الحالات الدراسية وتستخدم في التدريب على الموضوعات التي يواجه المتدرب فيها بموقف عملي معين وتتطلب منه دراسته وتحليله واستخراج المؤشرات والدلالات منه وصولا الى تقدير او حكم او قرار فى شأن ما حدث واسلوب علاجه

3- الدراسة المبرمجة :

وهى تأخذ شكل كتيبات او مراجع تحتوى مادة علمية مبرمجة او اجهزة تعليمية فهي تتصف بتركيز المادة العلمية المراد تعليمها في مراحل على درجة عالية من التنظيم ومن التتابع المنطقي .

4- تمرينات المحاكاة :

وهى تمثيل للواقع حيث يتم وضع المتدرب في بيئة تعكس تقريبا كل ظروف المكان الفعلي للعمل ، اما التدريب عن طريق التتلمذ وهو من اقدم الطرق التدريبية ويتعلم المتدرب وفقا لهذه الطريقة على يد معلم محترف متمكن من حرفته.

ومن حيث الشركة محل البحث نجد ان تتبع العديد من انواع التدريب لدى الشركة لتطبقها منها :

1- التدريب اثناء العمل :

وهو ما تقوم به الشركة في موقع العمل وليس في مكان اخر لتضمن أعلى كفأه للتدريب

2- التدريب لتحسين المعرفة والمهارة :

لدى العاملين لمعاصرة الانظمة الجديدة وهذه الانواع التي تتبعها الشركة تكون للتدريب حسب مرحلة التوظيف ويوجد تدريب للعمال يكون حسب نوع الوظائف سواء كان تدريب مهني او فنى وهى ما تكون للأعمال الفنية والمهنية مثل اعمال الكهرباء والميكانيكا

3- التدريب الإداري :

لتطوير وتحسين المعارف والمهارات الإدارية والإشراقية

4- التدريب خارج الشركة :

اما ان يتم خارج الدولة وهو ما يكون للإداريين والمديرين او تدريب من خلال شركات تدريب خاصة ولكنه لا يكون بالضرورة في الشركة ويتم على فترات بعيدة .

ويعد التدريب الاكثر اتباعا في الشركة هو التدريب الذى يكون داخل الشركة وفى موقع العمل.

نتيجة لاختلاف طرق التدريب تختلف ايضا على من تقع مسؤولية التدريب على الشركة ام على العامل الذى سيتلقى التدريب فهذا الاختلاف يرجع الى على من ستعود الفائدة على الشركة ام على العامل بنسبة اكبر حيث التدريب عن طريق الرئيس المباشر يقع عبء التدريب على عاتق الرئيس المباشر المشرف او رئيس العمال باعتبار ان الرئيس المباشر مسئول عن رفع الكفاءة الانتاجية في الوحدة التي يشرف عليها ومن ثم علاقته بمرؤوسيه علاقة تدريبية اما التدريب عن طريق عامل قديم فيتولى التدريب احد العاملين القدامى ممن لهم خبرة طويلة في العمل ولديهم معلومات فنية كبيرة الى جانب توافر القدرة لديهم كمعلمين يقدمون المعرفة للمتدربين من خلال الوصف والايضاح والشرح والتطبيق اما التدريب خارج مكان العمل فيأخذ صور عديدة كالمحاضرات والتطبيقات العملية ودراسة الحالات والدارسات المبرمجة وتمارين المحاكاة ففي هذه الطرق التدريبية يقع على عاتق المتدرب .

ومن حيث الشركة محل البحث تعتبر عملية التدريب مسؤولية مشتركة لجميع الاطراف التي تشارك فيه داخل الشركة وهم ادارة الموارد البشرية والمديرين التنفيذيين والعمال المتدربين والمسؤوليات التي تقع على ادارة الموارد البشرية في هذه العملية تضع نظام متكامل للتدريب واعداد برامج تدريب تكون شاملة للإلمام بجميع الاحتياجات التدريبية اللازمة سواء للعامين او المديرين ومن ضمن واجبات ادارة الموارد البشرية ايضا هو المراقبة والتأكد من ان المديرين التنفيذيين يقومون بواجبهم وايضا متابعة العاملين وتوعيتهم بأهمية وضرورة التدريب ، ولكن المسؤولية والجانب الاكبر على عاتق الإدارة العليا باعتبارها هي المسؤولة عن تطوير الشركة لرفع كفاءة وسلوك العاملين في كافة المستويات الوظيفية.

وحتى تقوم الشركة محل البحث بوضع عدد من العوامل التي تبنى عليها التخطيط الإستراتيجي منها العوامل الإدارية ، والعوامل المالية المتاحة لدى الشركة ، والرصيد البشرى الموجود لدى الشركة أيضاً ، ويوجد لكل عامل من هذه العوامل وظيفه معينه تقوم بها منها حيث وظيفة العوامل الإدارية هي معرفة مدى سرعة التجاوب أو سرعة تداول المعلومات سواء عن احتياجات التدريب أو عن أي شيء آخر تريد الشركة جمعه وأيضاً سرعة التعامل مع الأزمات إذا ما ظهرت من التدريب أو غيره من المتغيرات الطارئة على الشركة ، أما العوامل المالية فهي تختص بكيفية تصريف الأموال في أماكن التدريب الصحيحة حتى يتم التدريب بشكل ناجح لدعم الإنتاجية والميزة التنافسية لتحقيق عائد مربح وكافي للشركة .

و أخيراً نتيجة لصعوبة او استحالة تقدير الاثار المترتبة على التدريب فأنه يمكن الاعتماد على تقييم مدى نجاح البرامج التدريبية على اساس المبالغ المستثمرة في التدريب والتي تشمل عدد البرامج وعدد المشاركين وعدد ساعات التدريب ويمكن تقدير هذه القيم في مجال التدريب داخل المنظمة بدرجة اكبر نظراً لسيطرة المنظمة وتحكمها في القائمين في عملية تنمية الموارد البشرية وكلما زادت المكانة التي يتمتع بها ادارة وتنمية الموارد البشرية في المنظمة كلما زادت معدل التدريب الداخلي الى الخارجي ولكن احيانا ما تمارس بعض الضغوط الداخلية التي تعترض الرغبة والاتجاه للمزيد من التدريب الخارجي حيث ان الشركة محل البحث عندما سألت عن كيفية قياس نجاح التدريب وجد بعض الاساليب التي تطبقها الشركة لمعرفة ما اذا نجح التدريب اما لا ويكون عن طريق التدريب المستمر الذى تقوم به الشركة حيث لا يقتصر على العاملين الجدد فقط فهو ايضا للعاملين القدامى ويكون هذا التدريب تدريب مستمر بسبب تغير وتطور الشركة وحتى يتعود العاملين ما اذا هناك نظام تكنولوجي جديد داخل الشركة ليستطيع العاملين التدريب عليه واكتساب المهارة اللازمة لتعامل مع تلك التكنولوجيا اما الطريق الاخر الذى تتبعه الشركة فى عملية التدريب يكون تدريب بنظام متكامل وهذا التدريب لابد وان يتوفر له عدد من العوامل منها توفير المعدات والأفراد وهم بالطبع العاملين أو المديرين والإداريين وتوفير أيضاً الورش وهى ما تستخدم للتدريب الذى يحدث داخل الشركة وأثناء العمل كالتدريب على الآلات الميكانيكية أو الآلات الثقيلة وهى ما تحتاج لورش وتوفير أيضاً قاعات تدريب لإلقاء بعض المحاضرات التدريبية .

التوصيات

في إطار ما تم عرضه عن نظام الموارد البشرية خاصة ما يتعلق بوظيفتي الأجور والمرتبات ، والتدريب في شركة الإسكندرية للإسمنت بورتلاند فإن البحث يوصي بالآتي :

* العمل على ضرورة ربط الحوافز بالإنتاج ، الأمر الذي ينعكس في زيادة إنتاجية الشركة ومن ثم زيادة الأرباح .

* ضرورة الربط بين ولاء ورضا العاملين بالمنظمة وبين نظام الأجور والمرتبات ، بما ينعكس على تطوير وجودة الأداء ومن ثم ضمان تحقيق الأهداف الإستراتيجية للمنظمة

* السعي إلى حصر و إلمام الشركة بمزايا و عيوب النظم المختلفة لدفع المرتبات والاجور من أجل العمل على تطويره بما يساهم في زيادة رضا وولاء العاملين .
* ضرورة تطوير نظام الحوافز بشكل مستمر بما يتلاءم مع الظروف المحيطة ولكي يتلاءم مع الحاجات الفردية والتنظيمية المختلفة .

لكي تستطيع الإدارة أن تحفز موظفيها ، يجب عليها معرفة دوافع أفرادها على جميع المستويات ، ووفقاً لجميع الظروف ، سواء منها الظروف النفسية والاجتماعية والاقتصادية للموظف ، والظروف البيئية والإدارية والفنية للمنظمة ، فدوافع العاملين تختلف من موظف إلى آخر حسب مستواه في الإدارة ومستواه الاقتصادي، وحاجاته النفسية ومميزاته الشخصية التي تكون عادة متفاوتة من فرد على آخر.

* إن الإدارة الناجحة هي التي تسعى إلى حفز موظفيها عن طريق إشباع حاجاتهم النفسية والاجتماعية والمادية، حسب إلحاح هذه الحاجات ، وهذا لا يتم إلا بواسطة النظرة المتكاملة إلى الفرد كموظف وإلى حاجاته الشاملة على ضوء البيئة الإدارية المتاحة، وذلك بالتأكد من رضاء هذا الموظف من جميع النواحي

* العمل على ضرورة وجود آلية عمل ونظام محدد لإدارة نظام الحوافز بالشكل الأمثل مع توافر عنصر في غاية الأهمية ألا وهو المصداقية والعدالة في تطبيق نظام الحوافز داخل المؤسسة، وأن يتم تقنين مثل هذه الحوافز ليتم منحها لأصحاب التميز في العمل، على أن يكون الحافز على قدر العمل.

* الحرص على مناقشة المعوقات التي تحول دون وجود نظام لتقييم الأداء الفعال للعاملين بالشركة ، بما ينعكس على التطوير الكلي للأداء .

* الحرص على تصميم انظمة تقييم الأداء بحيث تراعي مقارنة الأداء الفعلي بالأداء المرغوب فيه لتحديد حجم الفجوة GAP التي يمكن معالجتها أو سدها بالوسيلة الملائمة

* العمل على ضرورة الإلمام بكافة مزايا وعيوب نظم تقييم الاداء المختلفة لاختيار نظام التقييم الذي يتلاءم مع متطلبات الشركة .

توصيات الشركة عن طرق التدريب المتبعة وتقيمها :

* العمل على الاهتمام بخبرة العاملين القدامى لنقلها بطريقة جيدة يستوعبها المتدربين .

* التركيز على تدريب وتطوير المديرين القدامى على طرق الادارة الحديثة .

* السعي إلى التنوع في طرق التدريب التي يتم تطبيقها بالمؤسسات ، مع الحرص على ضرورة الدمج بين نظامي التدريب الداخلي والخارجي ، الأمر الذي يساهم في تنوع الكفاءات والمهارات التي يتلقاها العاملين وبما ينعكس على الإنتاج من حيث زيادته وجودته .

* على الرغم من صعوبة قياس العائد من التدريب ، إلا أنه لابد من العمل على القيام بإجراء اختبارات دورية لتقييم مدى كفاء وفاعلية طرق التدريب واثرها على الشركة.

* العمل على تنويع وسائل التدريب المتبعة عن طري المزج بين وسائل التدريب الداخلي ، وكذلك التدريب الخارجي بما يحقق الاستفادة بين الأسلوبين .

* ضرورة الاهتمام بتصميم منظومة متكاملة للعملية التدريبية تراعي تحديد الاحتياجات التدريبية لكافة العاملين بالمستويات التنظيمية المختلفة ، مع الأخذ في الحسبان التصميم الملائم للبرامج التدريبية التي تلبي المهارات المطلوب تغطيتها ، مع ضرورة العمل على تقييم العملية التدريبية بما يساهم في تحسين وجودة العملية التدريبية ، وبما يساهم في إمكانية قياس العائد من التدريب .

* العمل على زيادة الموازنة المالية المخصصة للإنفاق على التدريب ، مما يساعد في زيادة نصيب الموظف من التدريب الأمر الذي ينعكس في رفع مهارات العاملين مما يساعد على زيادة الإنتاجية وتعظيم الأرباح .

المراجع

* حسن ، راويه ( 2011 ) . مدخل استراتيجي لتخطيط وتنمية الموارد البشرية . الإسكندرية : الدار الجامعية

* حسن ، راويه / سلطان ، محمد سعيد ( 2012 ) . إدارة الموارد البشرية . الإسكندرية : قسم إدارة الأعمال _ كلية التجارة _ جامعة الإسكندرية

* كردى ، أحمد السيد ( أبريل 2011 ) . عناصر الإدارة الفعالة للموارد البشرية .

* مسلم ، على عبد الهادي / أبو قحف ، عبد السلام محمود ( 2009 ) . أساسيات إدارة الأعمال . الإسكندرية : الدار الجامعية

* Human Resource Management . By: Gary Dessler (2003)

ترجمة / محمد سعيد أحمد عبد المتعال . مراجعة / عبد المحسن عبد المحسن جوده

المملكة العربية السعودية . الرياض : دار المريخ للنشر

المؤتمرات :

* غازى ، على على (2006) بحث غير منشور ، مؤتمر القيادة المتميزة في عالم متغير، أبوظبي ، دولة الإمارات العربية المتحدة .

* غازى ، على على (2004) بحث غير منشور ، ملتقى المؤسسات الرائدة الثاني : مؤسسات تتخطى الحواجز وعقليات تتقدم ، تنظيم : مركز التفكير الإبداعي ، دبي ، دولة الإمارات العربية المتحدة .

References

* Megginson & David (1993.1999) .Human Resource Development Translation / Ola Ahmed reform.Egypt. Cairo: Arab Nile Group for publication .

* Dessler & Gary (2003) . Human Resource Managemen Translation / Mohammed Saeed Ahmed Abdel Motaal. Review / Abdul Mohsen Abdul Mohsen presence Kingdom of Saudi Arabia. Riyadh: Martian Publishing House .